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许柏鸣 | 别受疫情误导,企业治理还得回归自身能力与智慧

[]    时间:2020-04-03     浏览:351次

新冠病毒疫情对家居行业有何影响?如何应对?近日,有些媒体来采访,想让我就此说点什么。

 

首先,这个时候来谈即时影响和现实生存不是不重要,但已经意义不大,因为大家都看得见。政府对此非常清楚,各种帮扶政策不断出台,而且反应迅捷;而企业自身该怎么自救也都在竭尽全力。


要讨论的主要是后疫情时期的可持续发展问题,而最终你会发现疫情改变不了经济活动的基本规律及其大的趋势,也改变不了企业治理的基础能力和基本逻辑等成功要素。


其实,很多公共媒体,尤其是各种自媒体都有大量的分析和报道,有些分析还颇有见地,总的来说对趋势的判断没什么大的问题,至少在道理上都说得通,但建议受众还是要学会甄别,首先要思考以下问题,即:


①现在这些趋势真的是疫情带来的吗?还是原本就存在?原来的社会经济发展走势真的能被疫情左右吗?到底会有多大程度的影响呢?哪些才是商业本质,哪些只是表象?哪些是真正的长期趋势,哪些只是一时的影响?

②营销手段铺天盖地,几乎充斥着全网,仅靠营销上的战术手段真的能够改变企业命运吗?你不觉得这是个问题吗?

③网络上的有关建议是你在疫情前就该做的还是因为疫情影响而才需要做呢?

④你所能听到的趋势,你的同行和竞争对手也听到了,你和别人做相同的事真的好吗?有多大把握胜出呢?你该不该差异化?如何差异化?

⑤真正的趋势最终都会成就大企业,那么如果你是中小企业该怎么办?


 1. 甄别需要理性和智慧,不可人云亦云


这些文章无外乎行业内的专业意见和行业外的广谱分析。由于众说纷纭,并且大多数是基于主观判断而非深入的研究,所以,要将真正有价值的观点甄别出来也是不容易的。专业分析一不小心就会以点概面,所以要看其格局是否够高、视野是否够宽、专业深度如何,即便是多角度叙说也很难衡量其权重和可信度,尤其是对自己的价值在哪里?有多大?如何操作?


而广谱分析需要清楚其一般并不会将行业属性纳入其中,如餐饮业与快消品,这段时期聚餐基本不可能了,配送就迎来契机,而家居行业就不是配送能解决的。又如:餐饮业失去的时间段很难再补回来,因为人的一天就只能吃那么多,而家具和家居无论是刚需还是改善性消费,其需求并未消失,只是被压后了,变成延时消费。至于消费观念,也许会有所改变,但时效性是短暂的、局部的,长期看几乎微乎其微,不会改变得那么快、那么坚决和那么彻底,因为这主要是受社会文化影响的,而文化的变化是渐进式的、有惰性的。

延时消费之前的时间段对于传播与蓄客似乎是重要的,但如果说仅此就能改变你的命运那是想多了,最终还得回归你产品对目标客户需求的匹配度、响应性、优质程度和服务能力。其实,线上传播即便在非疫情期也是不可或缺、并且越来越重要的,人们不是不知道这种趋势,而是不知道具体该怎么做,该奠定哪些基础,仓促上阵很难会有实效。


因此,对欲直接指导自己实际运作的企业个体而言,最好别草率下结论,不要急于寻找明确的答案,而是要结合自己办企业的初衷、理想抱负、现实状况和既定战略来对应思考,切忌“听风就是雨”。


换言之,企业不要受太多缺乏研究和论证的宣传影响,真实的数据还得结合专业的分析,如果牵强附会地与“疫情”拉关系套近乎,无形中分辨难度会加大,或许不知不觉中就会被“传染”上恐慌性抢夺所谓“安全出口”的“病毒”,造成“踩踏”事故,并且忘却了企业治理的初衷和根本保证是什么,从而在面对其他可能的突发事件时依然束手无策,你自己还可能成为那个“被踩踏”者。

 

这是一个需要警惕的信号,最好要认真仔细地和核心成员分析或得到真正严肃和严谨的专业指导。


 2. 战略弹性与战略定力,思维导向是关键


“内因是变化的根据,外因是变化的条件,外因通过内因而起作用。”


在此过程中,思考问题的导向特别重要,导向歪了,本质就错了,什么都歪了。所以,切记,千万不能以疫情为导向,而是一定要以你自身的战略为导向,因为,疫情只是外部环境一时的突发性影响,而战略才是你自己的根。如果本末倒置,那么就必然会失焦、失衡和失魂,只看到一片枯黄的树叶就怀疑整棵树的坚挺和活力,从而产生慌乱而无所适从,胡乱用药、病急乱投医,这样没病还会整出病来。


因此,企业应当按自身情况全面盘点和总结,可以先把网络上看到的所有主要观点都列出来,进行粗略的分类、备用。此时不必精细,因为,如果过分精细你就会在无形中走进别人的思维和套路中去,从而失去自我。


然后,要马上回到企业自己的战略目标上来,看看原来既定的战略目标是否能够继续执行下去?哪些地方受疫情影响会出现新的问题?该如何补救?如果补救不了,则如何再来修正原有目标?

其实,在很大程度上,疫情对企业的影响远不如国民经济的基本面和国际政治博弈的影响来得那么惨烈、来得那么广泛和深远。


需要牢记的是,战略一定要有定力,一定不能被任何突发情况所干扰。这并不意味着战略不可以调整,但不能胡乱折腾,不能撞了东墙撞西墙。真正经过科学方法和程序所制订出来的战略必然已经有了系统和深入的研究和逻辑推演,不能因为一个或几个因子的变化而予以全盘推翻,一旦被推翻就又乱成一锅粥了,系统实际上就崩溃了。

因为,企业的顶层战略不是一句话或一个想法就能解决的,而是一项系统工程,需要综合方方面面的复杂因素予以协同研究和整体设计。如:定位、商业模式、品牌建设与产品服务体系等等,而战略目标的实现需要相应的资源配置与能力建设来支撑,这里每一种变化都是牵一发动全身的,根本不能孤立对待。


这两天就有不少规模不小的知名企业冒出很多新的想法要听取我们的意见,这些想法都是碎片,如400万年金的机场广告要不要撤?要不要进军毛坯房市场?等等。我的回答是原来所定的战略任务执行得如何了?如果执行不下去则是因为卡在哪里?要先把这些问题挖出来才能从根子上解决,至于具体的问题就不是问题了。疫情可能导致现金流出现问题,原有投入计划需要变更,但砍哪块费用?哪块要保留?也要分轻重缓急,原则是先救急,其他工作则可以用时间换金钱,适度放慢投入节奏,但方向不能变。


从某种意义上说,原定战略体系也是一个对话的平台,所有人都应该统一到这个平台上来对话才有效,这样所有的问题都会归属和锁定到平台中原有的特定位置上来评判,而不能“越位”,不能让本来是点状的问题来扰乱系统,否则你永远解决不了问题,就算看似解决了这个问题,但实际上却制造出了大量新的问题和更大的问题。信息可以补充、有必要补充、也应该补充;各人基于自身的成长背景和角色不同,心智模式也会不同,要予以包容。然而,语境不能变,必须统一与共享共用,否则鸡对鸭讲就注定无法达成一致的共识,甚至根本就讨论不下去。就算有了结论也是不科学的,充满风险的。


当然,如果你的企业原来就根本没有战略,运营靠的是“脚踩西瓜皮,滑到哪里是哪里”,那么,你就是在“赌”运气,那不是企业治理该有的态度,别人也永远帮不了你。


依据新的情况调整战略时,要把资源的配置与能力的建设纳入进去考虑,因为战略的最终落地执行和成功与否离不开这些。

 

然后就是一个字:“干”!要比别人更用心地干。

 

每天的工作都要朝着确定无疑的目标走,这样才不会做无用功,才不会周期性归零。


在动态操控中,还要再强化自身的弹性和适应能力,还有对变化时机和节奏的把握,这些也都很关键。


你要做的事情很多,几乎不可能面面俱到,总得有个轻重缓急,如果外部某个尽管正确但不合时宜的观点打乱了你的行棋步调,则反而会自乱阵脚,什么都抓不住。在现实与理想的通路上,在当下的生存和目标的进程中,重要的不是完美,而是踩准节拍,做本阶段该做的事,但眼睛必须盯着明天的方向。完美是相对的,在某种意义上说,完美不是结果,而是持续努力的进程。

企业运营是马拉松,不是百米冲刺,需要快慢有度、动态调适,需要从容不迫。


 3. 企业治理的基础还有赖于自身体质,练好内功


前面谈的是方向性问题,需要智慧和洞察力。

 

战略目标和路线清晰以后,企业要真正实现目标和抵御风险,还得有赖于自身健康的机体,这需要自我建设。

 

诚然,疫情对行业的影响是现实的、显而易见的,2020年的第一季度的前两个月几乎处于停摆状态,基本上是废掉了。办企业不易,对于这个阶段都挺不过去的企业是要深表同情的,但同情归同情,不能解决问题,企业也要检讨一下自己的健康状况,是不是本身就有问题?之所以经不起风浪,就说明没有长治久安的体质和应对紧急状态的预案。企业,犹如动物,羸弱者率先消亡;要在极其严酷的市场丛林中持续生存,怎么能没有“存粮”呢?动物过冬都会懂得进行足够的“储备”,不是吗?


疫情也会带来一些深层次的、长远的影响,陈春花教授总结出的五点具有很好的参考价值,即:数字化变革、基于共生价值的发展模式变革、领导优于管理的管理模式变革、智能协同的工作方式变革、私域流量影响下的公众沟通模式的变革,这里不做赘述。


这对未来的战略变革与组织体系的变革都是重要的考量因子,当然,你首先得健康地活着,越不健康就越经不起折腾。


关于战略问题,我们在以往的文章、课程和服务项目中已经谈了很多,也一直在持续研究和应用。

 

这里就企业组织体系的变革再多说几句。


 4. 企业长治久安的理想境界,从无机体向有机的生命体进化


在企业内部治理中,常会碰到这样那样的问题,有些企业一不小心就会陷入无序和无奈的痛苦之中而难以自拔,一盘散沙,经常会出现头痛医头脚痛医脚或拆东墙补西墙的情况,这是因为整体意义上有机性的缺失所致。

 

一般而言,企业最深层次的问题其实就源于其无机性,因为无机就很难把整体性、系统性和协同性做到极致,就会丧失战斗力,其中,尤其是协同性。无机体几乎不可能做到有效、有序、高效、无缝、无死角和无时差协同。何况,即便是有机都还不够,还要进化为生命体,如动物,甚至还要有灵魂,如人类。

 

动物,通过千万乃至亿万年的进化解决了这个问题,并且还在继续进化中不断应对新的复杂变化的挑战,它们既要在弱肉强食的自然世界中就进化的质量与速度进行残酷的竞争,还得面临细菌和病毒的侵袭,但凡能够在时间长河中优胜劣汰而活下来的物种,都有其自身独特的生存之道。

 

企业,犹如野生动物,要在市场丛林中生存,必然面临自然界中意想不到的各种严酷挑战,无机、散乱、松垮、迟钝、冲动、疲沓的企业一定没有持续生存能力,因此,必须要有动物的属性,也就是说要向有机的生命体学习。

 

固然,企业永远成不了生命体,但必须无限向这个方向持续进化,生命体的机理有物种的个性和共性两大特性。

 

物种的个性不在本文的讨论内容中,如灵长类动物、食肉动物、草食动物和其他低等类动物等等,都有着各自不同的生存基础和法则,详见新浪家居与深圳家具研发院微信公众号同步推送的《企业,市场丛林中艰难谋生的动物》一文。

 

企业的个性与自身的天赋和定位有关,敲敲黑板,极其重要!定位有四个维度,即:由三维空间内的坐标点来锁定静态位置,加上时间因素的动态漂移和进化演变。如,在低价位与高价位、经典产品与时尚设计、单一产品与一体化解决方案等三个坐标轴上所聚集的竞争对手的云团分布情况如何?未来的走势如何?有哪些机会点存在?你自己现有的位置在哪里?哪些是你现有与可获得的资源?哪些是你目前已经具备或可补充或可增强的能力?可以对应哪一个或哪几个机会点?从现状通往理想目标应当遵循怎样的路径?在每一个节点与阶梯上该做什么?所有这些问题都分析清楚了,定位才能确立。

 

但这不是本文要讨论的主题。

 

关于共性,以往的文章中也已做过系统论述,如:企业生命支持系统同样应当包括指挥系统(大脑)、骨骼系统(组织机能)、供血系统(人财物资源)、造血机能与消化系统(收益流的获取)、呼吸系统(供氧与吐故纳新)、神经系统(信息传递)、免疫系统(对毒化思想的抗体)、再生系统(自动愈合机制)、生殖系统(代际传承与繁衍)等等。

 

需要说明的是,我们所讨论的不是企业组织系统的具体架构形式,而是它的机能。

 

针对现时环境,我们就神经与免疫两个系统作一些简述。

 

神经系统:神经系统传递信息,它们需要具备三个要素,即信息流通畅、触点分布无死角和反映速度灵敏,甚至还有危险规避的自发机制。如果当你受到致命攻击时还来不及反应,那么又如何能够生存下来?企业中神经系统的末梢,如一线导购员或车间工人等,他们能够第一时间感知外界信号,但若信息通路发生堵塞,或者触点分布上有盲区,那么企业主与经理人就无法动态感知危险,企业大脑所发出的指令也不能顺利传输,那么又怎么能够不被淘汰?神经系统还有一个鲜为人知的机能就是“下意识”,即危险规避机制,这个机制在于“不确定”就视同“危险”,因为很多突发情况是来不及请示的,当敌人冲过来时你还来得及报告吗?神经系统的残缺是多数企业无法持续生存的根本原因。神经系统是一个高度复杂和高度精密的网络体系,而不是一个独立的组织器官,这就是为什么很多企业虽有貌似健全的组织,而实际上依然处于失控状态的缘由,因为企业管理者的思想往往自觉不自觉地处于无机状态,而无机的组织是孕育不出或者无法维持生命的。

 

免疫系统:生命体都有精密、复杂、可以自动运行和完善的免疫系统,以抵御细胞病变、细菌和病毒的侵袭,新冠病毒的最终痊愈还得依靠人体自身的免疫能力,药物与物理干预只是辅助手段,帮你扛过关键时期。企业也会受到不良思潮、观念和其它有害病毒的侵扰,这种侵袭首先会附着在细胞(对企业而言是员工个体)、繁殖蔓延(人传人),并发炎症风暴,从而损毁器官(企业中的部门),进而威胁整个企业机体的生命。要免于对自身机体的破坏也需要一个高效的免疫机制,企业的健康经营与收益流的顺畅是免疫力的基础,而企业文化则承载着免疫的具体重任。所以,企业文化并非宣传的口号,更大程度上不是对外的宣示,而是内部及其各利益相关者提高免疫力的精神养料,同时,对于各种“病毒”要由文化上的免疫军团来及时清除。

 

对于某些新型病毒,机体往往缺乏先天的免疫能力,这就需要药物干预。原有药物可能无效,这就需要开发新的药物,而这是需要对病毒致病与致命的机理进行研究,科学技术永远是战“疫”的根本依托。企业在这方面的原理也是相通的,这就需要企业直面问题,就得相信知识、相信专业、相信科学,切不能单凭直觉胡乱作为,如果你自己不具备这样的专业能力或能力不够,那么就不能硬抗,务必谋求真正高水平的专业机构和杰出的专业人士来帮助解决,当然谁能真正帮到你还得看你自己的辨识能力,这一点需要你自己的智慧,几乎没人可以替你做主。但有一点可以参考,即不经认真而严谨诊断就给你开药的、拍胸脯包医百病的、把某一贴药方吹得神乎其神的、读了很多医书而没有临床经验的郎中一定不是好郎中。

 

还有,静止没有出路,机体必须在运动中充分激活,必须强生健体,生命在于运动,生命不息,运动不止。企业最大的杀手是无所事事,没有哪个企业是没有问题的,有问题不可怕,可怕的是没问题,没问题就意味着生命的终结。所有的问题都需要在运行中解决,也只能在运营中解决。

 

最后,生命体需要具备两大基本属性,一是在现实世界中的生存能力,这个大家都懂,也都会高度重视;二是不断进化,以适应变化着的未来世界。企业如斯,为什么很多企业只能辉煌一时,多数企业如此短命?就是因为进化机制的缺失。至于家居企业具体如何进化,请参见深圳家具研发院近期刚推送的另一篇文章《“进化”是战胜危机并持续成功的唯一途径》。

 

动物只能被动进化,而人类已经具备了主动进化的能力,人类有自己的灵魂。新冠病毒是人类面临的一次重大挑战,但我们已经在胜利的路上,战胜了这次疫情就又是一次进化,但这绝对不会是最后一次挑战,未来还有太多的不确定性,企业也是如此。

 

我们一直在不断地探索着未来世界,也不断在解开自然之谜,并在此基础上做着不懈的准备。企业在挑战中前行,在挑战中日益强大,在挑战中负重前行、创造着自己的未来。

 

这就是我们需要回归的、企业治理的本质。


文章到此结束

(头图来源Andrew Studer)

 

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